¿Cómo vencer el temor a cambiar la cultura organizacional?
Opinión de Roy Campos Retana | “Reformular las políticas y procesos son vehículos esenciales para construir nuevas estructuras, si se gestionan de manera eficiente”
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PorRoy Campos Retana
Una transformación organizacional requiere atravesar un proceso de alineamiento cultural. La cultura organizacional son todas las creencias, valores y actitudes que conforman una organización. Cuando los principios y comportamientos de los colaboradores de una organización no coinciden con los propuestos por la jerarquía –junta directiva, líderes–, se genera lo que se conoce como una “brecha cultural”. Para cerrar esa brecha, deben visualizarse los cambios organizacionales, pero siempre bajo el prisma de los cambios individuales. Una organización nunca podrá aspirar a cambios radicales si no provoca cambios en sus individuos, sobre todo aquellos en posiciones claves, como es el caso de los mandos o gerencias intermedias. Una alineación cultural también implica emociones fuertes. Es por eso que una transformación organizacional requiere modificar los sistemas, incluso el personal, y sus competencias principales.
El mito de la caverna, consignado en “La República” de Platón, es una clásica alegoría del siglo IV a.C. que puede ilustrar el miedo al cambio. Trata sobre una serie de prisioneros, encadenados desde su infancia en una cueva, que por culpa de un muro, solo podían ver las sombras que se proyectaban, pero nunca las personas y objetos que la generaban. Cuando uno de ellos logra liberarse, ver la realidad, y al regresar la comparte con sus compañeros de prisión, a quienes libera. No obstante, al haber contemplado la luz de la luna y el sol, le impide ver bien en la oscuridad, y sus compañeros deciden matar a quien quisiera hacer lo mismo, por temor a que les causara un daño similar.
(Shutterstock)
Las pérdidas asociadas al cambio. Así como lo relató Sócrates, un cambio en un grupo social involucra emociones tales como la incertidumbre y el miedo, y además tiene varias pérdidas asociadas. De hecho, otra manera de explicar el desgaste que implica la transformación de una cultura organizacional, son los costos del cambio. Esos costos pueden ser financieros, políticos, sociales o psicológicos. Otras veces significa reelaborar los roles, prioridades y procesos organizacionales. Algunos colaboradores pueden descubrir que las valiosas habilidades que antes tenían, son ahora menos valiosas y tienen que adquirir otras nuevas. Hay quienes pierden poder o relaciones importantes. Y es posible que otros tengan que reinventarse y adoptar nuevas identidades profesionales. Los más desafortunados pueden quedarse sin trabajo. En cualquier caso, el cambio organizacional implica diversos grados de perturbación en todos los niveles.
Hay tácticas básicas para el cambio organizacional. Una de ellas es capacitar a las personas para que desarrollen nuevas competencias que permitan habilitar la nueva estrategia. Otra es gestionar apropiadamente los canales de comunicación, desde un correo hasta una reunión; pero sobre todo mediante las acciones, que han demostrado ser el vehículo más eficiente para modelar los comportamientos deseados. Cabe también la opción de desarrollar nuevas métricas, basadas en los estándares que se quieren fijar, e incluso vincular los esquemas de compensación variable al logro de esas métricas. Las personas más resistentes al cambio, a pesar de poseer las competencias necesarias para enfrentar el cambio, podrían ser removidas para que no sean un obstáculo para otras personas que sí están dispuestas a cambiar. Finalmente, reformular las políticas y procesos son vehículos esenciales para construir nuevas estructuras, si se gestionan de manera eficiente.
*El autor es asesor de empresas, especialista en Gobierno y Cultura de las Organizaciones y profesor de la Escuela de Negocios de la UCR
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