La Asociación Solidarista de Empleados de la Caja Costarricense de Seguro Social (Aseccss) se consolidó como un verdadero gigante financiero que, más allá de ser la más grande en su categoría, hoy cuenta con dimensiones que superan a gran parte del sector cooperativo nacional de ahorro y crédito y varios bancos privados.
Los datos de la Superintendencia de Entidades Financieras (Sugef) y los de la asociación a diciembre de 2025 revelan que, con activos por ¢509.916 millones, Aseccss supera a los de cuatro bancos privados: BCT, Improsa, Cathay y General. De hecho, su tamaño se acerca al de Banco Lafise, que registró ¢510.557 millones en activos, apenas ¢641 millones más que la asociación solidarista.
Ahora bien, si se comparara bajo los parámetros de las cooperativas supervisadas, Aseccss se posicionaría como la cuarta más grande del país en activos y la tercera en cartera de crédito, superada solo por Coopealianza, Coopenae y CoopeAnde (estas dos últimas en proceso de unirse).
Actualmente, la organización agrupa a cerca de 48.000 trabajadores y administra un patrimonio de ¢423.000 millones, lo que equivale a un promedio cercano a los ¢9 millones por asociado.
El funcionamiento y crecimiento de esta asociación no dependen únicamente del aumento automático en la planilla de la institución de salud, sino de un constante trabajo de atracción y de un rediseño en su estructura comercial.
El Financiero conversó con Enrique Rojas, gerente general de Aseccss, para conocer el funcionamiento de esta asociación.
― Aseccss está cerca de los 48.000 asociados y se habían propuesto una meta de 50.000 para el 2030. ¿A qué atribuyen este rápido incremento? ¿Es simplemente un reflejo automático del aumento en la planilla de la Caja Costarricense de Seguro Social (CCSS)?
No hay una correlación directa que indique que si aumenta la planilla de la Caja, crecemos automáticamente nosotros. Al colaborador hay que buscarlo y convencerlo por medio de nuestra oferta de valor para que se afilie.
Hemos hecho un rediseño en nuestra estructura comercial que nos ha permitido tener un acercamiento mayor; nuestros ejecutivos van directamente a las clínicas, hospitales y Ebais, y son ellos quienes se dan cuenta cuando hay un nuevo nombramiento para abordarlo. Es un trabajo que no es tan sencillo, pero que nos ha servido mucho para seguir creciendo asociativamente.
― En medio de este crecimiento, ¿cuáles son los retos que enfrentan con la retención? Sabemos que existe un fenómeno de asociados que se salen de la organización solo para liquidar sus recursos y luego vuelven a afiliarse.
Efectivamente, sufrimos desafiliaciones de personas que deciden llevarse su ahorro porque tienen alguna necesidad o proyecto en ese momento, y luego, si así lo desean, vuelven a afiliarse.
Hemos identificado patrones: algunos tienen problemas de liquidez y se desafilian para liberar su salario y atender sus necesidades inmediatas. Otros lo hacen para financiar proyectos puntuales como mejoras en la casa o cambiar el carro; no quieren adquirir un crédito, así que usan su plata y luego se vuelven a afiliar. Los que tienen problemas de liquidez son los más difíciles de volver a convencer porque buscan mayor flujo en su salario.
Para contrarrestar esto, tenemos planes de educación financiera para enseñarles a modificar su comportamiento de consumo, recordándoles que al desafiliarse pierden beneficios clave para la generación de patrimonio, como el rendimiento de la parte patronal.
― ¿Qué pasa con los que se van por despido, los que renuncian a la Caja o los que se jubilan? ¿Es una población que los golpea más que las desafiliaciones?
En realidad nos afectan más los que renuncian a la asociación por esas situaciones de liquidez y proyectos que expliqué.
El otro componente, sobre todo el de las pensiones, ya lo hemos analizado y medido. Por la edad y los años de laborar de nuestros afiliados, podemos perfilar e identificar cuál será el impacto por los colaboradores que se van a pensionar en futuros años. Con esa información hacemos nuestras proyecciones de toda la estrategia y del presupuesto.
― Hablando de los aportes y el patrimonio, ¿cómo se estructuran los ahorros y cuánto representa hoy el patrimonio por asociado?
El aporte del trabajador para el ahorro es del 5% de su salario, y el aporte patronal de la CCSS es del 3%. En términos de patrimonio total, manejamos alrededor de ¢423.000 millones, lo que, dividido entre los 48.000 afiliados, nos da un promedio de casi ¢9 millones de patrimonio por asociado.
― ¿Cuál es la política actual respecto a los excedentes? ¿Se distribuyen en un 100% o tienden a capitalizar una parte?
Por estatuto, nosotros capitalizamos el 20% de los excedentes todos los años. Esto nos ha permitido crecer de manera sostenida en el patrimonio, dándonos mayor fortaleza y una solvencia mayor.
Es una decisión que se tomó en asamblea hace bastantes años; los asociados la siguen respetando y considerando importante, por lo que en la actualidad no se discuten iniciativas para entregar el 100% de los excedentes.
― Pasando a la diversificación del negocio, vimos que manejan inversiones en el sector turístico. ¿Cómo funcionan sus hoteles?
Veníamos muy golpeados por la situación general del turismo, registrando años de pérdidas. Sin embargo, el año pasado invertimos aproximadamente $1 millón para remodelar los sitios y reestructuramos la parte comercial.
Cambiamos la estrategia porque notamos que lo que más nos solicitan nuestros asociados y clientes (ya que es abierto al público) son villas familiares.
También transformamos espacios: ahora el hotel camino a El Coco tiene 54 villas y 15 habitaciones, mientras que el complejo en Papagayo, que tiene un concepto más boutique y está muy cerca de la playa, cuenta con 10 villas.
Gracias a estos cambios, logramos cerrar el año pasado con utilidades y en lo que va de este año el comportamiento es mucho mejor.
― En el área crediticia, ¿cómo ha sido el comportamiento de la morosidad, especialmente tras la implementación del salario mínimo inembargable por parte de la Caja?
Ese fue un golpe importante. Cuando la Caja implementó el salario mínimo inembargable a inicios de 2023, nos afectó mucho porque teníamos “cosechas viejas” de créditos que se otorgaron antes de que existiera ese análisis particular.
Al no darles el salario mínimo inembargable a ciertos asociados, la Caja no nos depositaba las cuotas, y la morosidad global (incluyendo todas las categorías) llegó a estar por el 13%.
Tuvimos que hacer cambios administrativos internos, fortaleciendo los departamentos de cobro y análisis. Hemos trabajado intensamente en la recuperación de cartera, refinanciamientos y educación financiera, logrando disminuir sustancialmente la mora.
Recientemente cerramos con una mora general de 7,94% y la mora mayor a 90 días bajó al 5,28%.
― Considerando que el cobro se hace por deducción de planilla, ¿qué otros factores complican el recaudo además de la regla del salario inembargable?
Tenemos situaciones muy particulares propias de los funcionarios de la Caja. Muchos tienen nombramientos interinos por periodos cortos e intermitencias en sus labores.
Las incapacidades también son muy frecuentes y masivas todos los meses. Cuando el colaborador no recibe salario por estas razones, lógicamente no podemos hacer los rebajos y entran en mora.
Para esos casos, tenemos una política documentada: el asociado debe acercarse, demostrar con comprobantes que no ha recibido pago, y nosotros hacemos un análisis individual para ayudarle con una prórroga o ajustando una cuota que pueda pagar.
―Estudios recientes muestran que las nuevas generaciones pierden interés en el crédito tradicional de vivienda, prefiriendo préstamos para consumo, viajes o vehículos. Al tener colaboradores muy jóvenes, ¿han notado este cambio?
Totalmente. Tenemos una población dentro de la Caja que sigue comportándose de la forma tradicional, interesada en el crédito hipotecario, pero también tenemos colaboradores muy jóvenes con tendencias completamente diferentes.
Por eso estamos trabajando fuerte en nuestra transformación digital y en un proyecto de segmentación de mercado utilizando el análisis de datos. Al analizar cómo consumen a través de herramientas como las tarjetas, podemos llegar a identificar gustos y preferencias para diseñar y ofrecer productos completamente individualizados a cada segmento.
La base de este proyecto ya está lista para que el área comercial comience a implementarse el próximo año.
― Hay un dato interesante: si Aseccss fuera una cooperativa, sería la cuarta más grande del país en activos y la tercera en cartera de crédito. A veces en el sector se les empieza a comparar con bancos, pero por el modelo de negocios es más natural compararlos con cooperativas. ¿Qué reflexión hace sobre este tamaño que han alcanzado y cómo lo ligan con el eventual espíritu de que llegue una supervisión financiera?
Definitivamente somos conscientes de ese volumen. Nuestra posición respecto a una supervisión, dado este tamaño que hemos alcanzado, es que ya nos estamos preparando para eso y lo vemos como algo muy posible a futuro.
De hecho, entre 2021 y 2022 el Banco Central comenzó a revisar todo, aunque vieron que era complejo porque las asociaciones son muy diferentes entre sí en tamaño y forma de hacer negocios. Al final categorizaron a unas como “tipo 1” —donde entramos nosotros junto a otras muy grandes a nivel nacional— para eventualmente supervisarlas, aunque luego decidieron no continuar el proyecto.
