Quizás sus empleados estén más cerca del agotamiento de lo que usted cree. Si no pueden establecer límites sanos entre el trabajo y su vida personal, ni reportarse enfermos, ni tomar un día de vacaciones cuando lo necesitan, es probable que el agotamiento no esté nada lejos. Los líderes tienen que institucionalizar políticas que demuestren que les importa la salud de los empleados y alentarlos a encontrar un buen equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Hay que permitir que la gente tenga horarios flexibles, se tome descansos y días para mejorar su salud mental, y que ignore los correos electrónicos nocturnos (que de todas formas nadie debería estar enviando). Hable con su equipo sobre sus expectativas. Dígales que descansar y desconectarse nos ayuda a recuperarnos y recargar energías, lo cual nos hace más eficaces en el trabajo. Genere una cultura empresarial que inspire y motive a la gente, no una que la agote. Sus empleados no tienen por qué trabajar a toda hora para demostrar lo comprometidos que están.

Adaptado de “When Passion Leads to Burnout”, de Jennifer Moss.

Cómo recuperar la confianza de sus compañeros de trabajo después de decir una mentira

La mayoría de nosotros mentimos de vez en cuando en el trabajo. Y, sin importar que sea un engaño premeditado o una exageración “inofensiva”, su credibilidad se pone en riesgo al ser descubierto. A fin de empezar a reparar tu reputación, piense en la razón por la que mintió. Saber las condiciones que llevaron a tomar esa decisión puede ayudar a resistir el impulso de volver a mentir en el futuro. Posteriormente, evalúe cuánto daño hizo su mentira. ¿Sus compañeros ya no piden su opinión? ¿Sus comentarios son recibidos con indiferencia? Piense en qué reputación tiene ahora y cuál le gustaría tener. Luego, encuentre formas de demostrar honestidad. Si su humildad está en tela de juicio, exprese dudas sobre sus ideas. Si exageró sus aportaciones a un proyecto, no escatime esfuerzos en destacar el trabajo de los demás. Probablemente sus compañeros no quieran darte el beneficio de la duda, así que demuéstreles que sabe que cometió un error y está intentando aprender de él.

Adaptado de “What to Do When You’re Caught in a Lie (Even an Unintentional One)”, de Ron Carucci.

Brinde más atención a los empleados que dejan la empresa

Los gerentes saben la importancia que tiene brindarles tiempo y atención a los empleados nuevos, pero pocos hacen lo mismo con los empleados que anuncian su partida. No descarte a un empleado que se va ni se enojes por su decisión; utilice su partida como una experiencia de aprendizaje. Agende algún tiempo para sentarse con esa persona y preguntarle sobre sus planes, así como por qué está dejando la empresa. Tal vez sus respuestas revelen problemas relacionados con el lugar de trabajo de los que no estaba al tanto, lo cual podría ayudar a retener a otros empleados. También debe hablar con ellos sobre las aportaciones que hicieron a su equipo. Subraye ejemplos específicos en que hicieron un buen trabajo y cualquier habilidad de ellos que para usted sea especialmente valiosa; piense que sus comentarios son un regalo de despedida. Es buena idea conservar relaciones positivas con los empleados que parten debido a que después podrían ser un recurso para establecer contactos y porque esto les demuestra a los empleados actuales que valora a la gente de su equipo.

Adaptado de “Your Company Needs a Process for Offboarding Employees Gracefully”, de David Sturt.

Determine si un nuevo empleo será una buena opción

Es agotador buscar empleo, lo cual incita a tomar la primera oportunidad aceptable que se atraviese. Pero si no analiza correctamente a la empresa y al puesto, tal vez termine con un empleo que no sea una buena opción para usted. Antes de cada entrevista, infórmese todo lo que pueda sobre los detalles del puesto y la cultura de la empresa. Sitios como Glassdoor, los cuales recaban comentarios de empleados anónimos, pueden constituir un recurso valioso. Durante la entrevista, plantee preguntas detalladas sobre cómo es en verdad trabajar en esa empresa. Por ejemplo, en vez de preguntar: “¿Cómo es el día a día?”, mejor diga algo como: “¿En qué proyectos están trabajando en este momento, y cómo deciden a qué darle prioridad?”. También podría solicitar hablar con los empleados que estén en puestos parecidos al que está solicitando. Averigüe qué necesitará para tener éxito y si sus habilidades e intereses concuerdan con las exigencias del puesto.

Adaptado de “4 Reasons Talented Employees Don’t Reach Their Potential”, de Tomas Chamorro-Premuzic

¿Su consejo directivo está dando un buen ejemplo para la empresa?

El director general pone el ejemplo sobre la forma en que los empleados deben actuar, y los miembros del consejo directivo deben poner el ejemplo para el director general y la alta gerencia. Si las reuniones del consejo comienzan tarde o sostienen debates que derivan en ataques personales, es posible que esos comportamientos permeen en toda la empresa. Por tal razón, los consejos y los altos directivos tienen que dar el ejemplo de cómo desean que actúen los demás. Un buen primer paso es generar un “acuerdo operativo” que exponga las expectativas que tiene el director general del consejo directivo y viceversa. Este acuerdo podría incluir, por ejemplo, celebrar reuniones en las que todos tengan la oportunidad de expresar una opinión, proporcionar informes mensuales acerca de la situación de la empresa y tratarse con mutuo respeto. Piense en el tipo de normas culturales que desea establecer, y cómo quiere que sean las prácticas habituales en la empresa. Examine estas expectativas anualmente durante las evaluaciones de desempeño y las autoevaluaciones del consejo directivo. Evalúe si los altos directivos y los miembros del consejo se están apegando al acuerdo, y recuérdeles a todos cuál es su compromiso.

Adaptado de “How to Make Sure Your Board Sets a Good Example for Your Company”, de Kenneth W.-Freeman.