Cuando los guionistas de Hollywood venden sus ideas para una película, normalmente los productores esperan un resumen: una o dos oraciones que expliquen de qué trata la película. Si no hay un resumen, casi nunca hay venta. Esta es una lección valiosa para los líderes de las empresas que intentan responder algunas preguntas básicas y esenciales: ¿qué hace su empresa emergente o producto? ¿Cuál es su nueva idea? Debe poder responder con una oración convincente que sea tanto fácil de enunciar como fácil de recordar. Identifica lo que es necesario que retenga su audiencia. Por ejemplo, la de iPod era “Mil canciones en su bolsillo”. Un representante de ventas de una gran empresa de tecnología podría hacer hincapié en los ahorros: “Nuestro producto reducirá la factura de telefonía celular de tu empresa un 80%”. Su resumen debe especificar el problema que está resolviendo y ofrecer a la gente una historia que pueda compartir con otras personas encargadas de la toma de decisiones en su empresa.

Adaptado de “The Art of the Elevator Pitch”, de Carmine Gallo.

Sin importar lo ocupado que esté, puede ser un tutor solícito

Lleva tiempo ser un buen tutor. ¿Cómo puede asegurarse de que su agenda llena de reuniones, conferencias y viajes no entorpezca su capacidad de ser un mentor solícito? En primer lugar, reconozca que algo de tiempo es mejor que nada. Si no es posible tener reuniones de 60 minutos, intente reservar 30 o hasta 15 minutos. Estas pequeñas ventanas de tiempo obligarán a su discípulo (y a usted) a ir al grano. Además, las reuniones cara a cara no son su única opción: los mensajes de texto, los correos electrónicos, las videoconferencias y las llamadas telefónicas pueden ayudar a comunicarse con su discípulo. Pero lo más importante es que esté totalmente presente y comprometido en las sesiones de tutoría. Ya sea que se encuentren en persona, por Skype o incluso en una conversación por mensajes de texto, demuéstrele a su discípulo que durante los siguientes minutos él es lo único que importa. Si comienza a distraerse con otras tareas o con su siguiente reunión, redirija su atención y recuérdese a sí mismo estar ahí en ese momento.

Adaptado de “How Doctors Can Be Better Mentors”, de Sanjay Saint y Vineet Chopra.

Rodéese de gente que le impulse a crecer

Cuando llega el momento de planear nuestra carrera profesional, elegimos con cuidado nuestras empresas y nuestros empleos. Pero en pocas ocasiones reflexionamos sobre la elección de los asesores y las personas de confianza que nos ayuden a tener éxito. Cree un grupo de apoyo para su trayectoria profesional pensando en cuáles personas le gustaría tener cerca por sus consejos y experiencia. Piense en quiénes le inspiran, ya sean colegas, líderes directivos o compañeros de su área. Busque a estas personas y sea sincero acerca de por qué los admira y por qué quiere tener contacto con ellos. Concéntrese en crear una relación que beneficie a ambas partes. Conforme llegan a conocerse, no tema explorar las grandes preguntas de la vida: ¿Qué desea hacer con su vida? ¿Qué le motiva? ¿Qué está haciendo que en realidad no le gusta hacer? Trabajen juntos para convertirse en mejores versiones de ustedes mismos.

Adaptado de “The Key to Career Growth: Surround Yourself with People Who Will Push You”, de Claudio Fernández-Aráoz.

Solucione los problemas entre los departamentos averiguando más sobre sus colegas

De manera natural, las empresas se fragmentan en silos a medida que crecen y es común que esos silos sientan que están en competencia entre ellos. Sin embargo, las tensiones entre los departamentos no tienen por qué obstruir el éxito de su equipo. Si dirige una función que históricamente ha estado en conflicto con otra, comuníquese con sus colegas del otro departamento y hágales saber que desea tener una mejor colaboración. El primer paso es que ambas partes entiendan el trabajo de la otra parte. Inviertan tiempo hablando acerca de lo que hacen sus departamentos y de qué les parece la interacción de sus equipos. (Quizás escuche cosas como “¡No tenía idea de que hacían eso! Ahora entiendo que nuestras peticiones los vuelvan locos”). Consideren cuidadosamente las decisiones que tendrán que tomar juntos, y definan quién tendrá la decisión final. Tal vez también tengan que reconocer el bagaje histórico que hay entre sus departamentos. El objetivo de estas conversaciones es construir un respeto mutuo y comprometerse con el éxito colectivo.

Adaptado de “How to Permanently Resolve Cross-Department Rivalries”, de Ron Carucci.

Cuando un compañero tiene problemas para ser productivo

Algunas veces, la productividad es un trabajo de equipo. Si un colega tiene dificultades para mantenerse concentrado y atento, aunque ayudarlo tal vez no sea parte de su trabajo, es lo más amable que puede hacer. Tómese el tiempo para charlar con él en su escritorio, o invítalo a tomar un café o una copa después del trabajo. Hágale saber que ha observado que está distraído, y habla abiertamente acerca de las veces que ha tenido problemas con los proyectos o que ha tenido días malos para mostrarle que no está solo. Pero asegúrese de que la conversación no deje de ser productiva; es fácil que una interacción bien intencionada se convierta en una sesión de quejas acerca de lo que funciona mal en su lugar de trabajo. Comparta pequeños pasos que puede dar para avanzar hacia sus metas más importantes. Desde luego, tenga cuidado de que ayudar a su colega no consuma su propia energía ni perjudique su desempeño. No tiene que resolver sus problemas, simplemente dele el empujoncito que necesita para salir adelante.

Adaptado de “How to Help a Colleague Who Seems Off Their Game”, de Art Markma.