EscucharEn 2011, General Electric se embarcó en un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. La compañía creó impresionantes capacidades digitales, por ejemplo, integrando sensores en sus productos y transformando los modelos de negocio de su oferta industrial. GE también trabajó en transformar procesos internos, como los de ventas y relaciones con proveedores. Algunos indicadores de desempeño comenzaron a mejorar. La compañía recibió muchos aplausos en las noticias a causa de su transformación.
Sin embargo, los inversionistas no parecieron reconocer la transformación. El precio de las acciones de la compañía ha palidecido por años, y el CEO, Jeff Immelt –un poderoso defensor de las ambiciones digitales de la compañía– recientemente dejó la empresa bajo la presión de inversionistas activistas. El nuevo CEO, John Flannery, está enfocado principalmente en reducir costos.
GE es difícilmente la única compañía en toparse con problemas de desempeño y salida de ejecutivos en medio de una gran transformación digital. Lego recientemente cortó el financiamiento a su programa de construcción virtual, llamado Digital Designer. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014, al descontinuar su rastreador de actividad Nike+ FuelBand y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en "la compañía más digital del planeta" en 2012, pero enfrentó desafíos de crecimiento en una economía difícil.
Estas empresas gastaron millones para desarrollar productos digitales y obtuvieron enorme atención de medios e inversionistas, sólo para toparse con desafíos significativos en el desempeño y ocasionalmente el disenso de los accionistas. En P&G, al entonces CEO, Bob McDonald, la junta directiva le pidió su salida.
Las lecciones
Varias lecciones clave emergen cuando los pesados compromisos con el desarrollo digital se encuentran con problemas básicos de desempeño financiero. Una es que hay muchos factores, como la economía y la deseabilidad de sus productos, que pueden afectar el éxito de una empresa más allá de sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún directivo debería ver lo digital – o cualquier otra gran innovación tecnológica- como la salvación.
Segundo, lo digital no es algo que pueda simplemente comprar y conectar a la organización. Es multifacético y difuso, y no solo involucra tecnología. La transformación digital es un proceso constante de cambiar la forma en que hace negocios. Requiere inversiones fundacionales en habilidades, proyectos, infraestructura y sistemas de tecnologías de la información. Requiere reunir personas, máquinas y procesos de negocio. También demanda monitoreo e intervención continua para asegurar que todos los líderes estén tomando buenas decisiones acerca de sus esfuerzos de transformación.
Tercero, es importante calibrar sus inversiones digitales de acuerdo a la preparación de su industria –tanto consumidores como competidores. Por ejemplo, cuando P&G estaba haciendo su empuje digital en 2012 y 2013, ya tenía una amplia ventaja sobre la mayoría de las empresas en la industria de los productos de consumo. Nuestra evaluación es que probablemente todavía la mantiene, incluso aunque el empuje digital se redujo cuando McDonald salió. Actualmente, ninguna iniciativa digital se lanza en P&G si no se ajusta con la estrategia y no trae valor.
Finalmente, cuando las cosas no van bien en el negocio existente, la introducción de un nuevo modelo de negocio puede tener un efecto especialmente fuerte. El atractivo de lo digital puede volverse abrumador, haciendo que los ejecutivos le pongan demasiada atención a lo nuevo e insuficiente atención a lo anterior.
Hay algo diferente acerca del cambio tecnológico, que hace que los ejecutivos de alto nivel en firmas grandes y bien establecidas actúen de forma distinta a como lo harían de otro modo. Cuando invierten en un cambio estratégico tradicional, los directivos usualmente tienen claro lo que quieren lograr y lo que necesitarán para ello. Saben cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección incorrecta, un directivo puede actuar y poner a la compañía en el camino correcto.
Sin embargo, con las TI innovadoras, los ejecutivos algunas veces pierden el sentido de la toma racional de decisiones. En tiempos de radicales cambios digitales, los ejecutivos deben entender lo que pueden hacer las nuevas tecnologías y qué impacto tendrán en los mercados, productos y canales de distribución. Estas decisiones son inevitablemente influenciadas por los vendedores, la prensa y los consultores.
En medio de la emoción y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede ser muy difícil distinguir entre las inversiones que debe hacer antes que el mercado y aquellas que deben estar en sintonía con la preparación de los mercados. Como CEO puede ser tentador pensar acerca de las fases iniciales del cambio tecnológico como una oportunidad para dominar un nuevo mercado en lugar de aprender acerca de ese mercado. Invertir delante de la curva tiene sentido cuando usted sabe cuál es esa curva. Sin embargo, con la transformación digital hay mucho por explorar antes de que la curva comience a tomar forma.
Cuando una inversión digital no reditúa rápidamente, los CEOs podrían sentir que no están gastando lo suficiente, en lugar del hecho de que la compañía no sabe cómo se verá el estado final de la inversión. Un CEO podría temer que reducir un compromiso público con el nuevo negocio sería percibido como un fracaso y no como una decisión inteligente. Podría redoblar esfuerzos en la estrategia elegida en lugar de cambiar hacia un enfoque más redituable.
Por supuesto, no todas las compañías que realizan transformaciones digitales están tomando malas decisiones. En el comercio electrónico, lo que inició hace 20 años como una transformación radical es ahora una práctica estándar en todas las industrias. Las compañías pudieron moverse hacia estrategias más redituables de e-commerce, incluso después de hacer inversiones poco rentables. Con lo digital, sería prudente que los ejecutivos tuvieran cuidado con la innovación tecnológica. En lugar de elevarse con rapidez, sólo para bajar dolorosamente, las compañías deberían enfocarse en hacer progreso constante.
Thomas H. Davenport es el president’s distinguished professor in management and information technology en el Babson College e investigador de la MIT Initiative on the Digital Economy. George Westerman es científico investigador en la MIT Initiative on the Digital Economy.
