Para que su libro llegue a las manos de los lectores, tendrá que hacer más que contratar una firma de relaciones públicas y cruzar los dedos. Necesita una estrategia para la promoción del libro. Comience aquí:

De doce a seis meses antes de la publicación: Identifique a futuros lectores compartiendo contenido relacionado con el tema de su libro. Esto se puede hacer por medio de un blog, un podcast o en redes sociales. Comience por crear una lista de correos electrónicos que usarás para comunicarse de forma directa con su público.

Cerca de la fecha de publicación: Garantice las primeras reseñas en Amazon.com y Goodreads enviando ejemplares de cortesía a sus colegas, amigos y su lista de correos electrónicos. Una reseña bien escrita suele valer más de lo que ganará con la venta de un libro. Busque alcanzar las cien reseñas para cuando el libro cumpla un mes de publicado.

Justo antes de la publicación: Corra la voz. Publique en redes sociales, envíe correos a su lista, consiga que lo inviten a podcasts relevantes y hable en congresos (en especial si los organizadores le pagarán con un pedido al por mayor).

Adaptado de “How to Make Sure Your Book Gets Read”, de Dorie Clark.

Qué hacen los líderes para construir confianza

Para ser eficaces, los líderes necesitan la confianza de su equipo. Sin embargo, ¿cómo obtiene esa confianza, y cómo la recupera si la perdió? Hay tres comportamientos esenciales. El primero es crear relaciones positivas en su equipo. Hay varias formas de hacer esto, entre ellas ayudar a los empleados a cooperar, resolver conflictos entre otros, dar retroalimentaciones honestas y dar seguimiento a las preocupaciones de la gente. El segundo comportamiento es demostrar buen juicio y que es un experto en su área. Es más probable que la gente confíe en usted si cree que tiene los conocimientos técnicos y la experiencia para tomar buenas decisiones relacionadas con el trabajo del equipo. El último comportamiento es ser congruente. Debe hacer lo que dice que va a hacer. Concluya sus compromisos y cumpla todas las promesas que haga. No debe ser perfecto en estos tres comportamientos para ser un líder confiable, pero debes ser bueno en ellos.

Adaptado de “The Three Elements of Trust”, de Jack Zenger y Joseph Folkman.

Capacite a sus empleados para que se apoyen entre sí en el tema de la salud mental

Los problemas de salud mental afectan a una gran cantidad de personas: uno de cada cuatro adultos. No obstante, cuando un colega o un subalterno directo le hace una confidencia sobre un problema, es difícil saber cuál es la manera adecuada de responder. Hay algunas cosas que las empresas pueden hacer para ayudar. Una es capacitar a los empleados para que sepan cómo apoyar a sus colegas. Las capacitaciones pueden enseñar a la gente a reconocer las señales de ansiedad, depresión y otros problemas comunes de salud mental. También pueden ofrecer un espacio seguro para hacer juegos de roles a fin de que los empleados puedan practicar qué decir en diferentes situaciones. Un segundo mecanismo que pueden usar las empresas para ayudar es crear y compartir una lista de recursos públicos disponibles y confiables para encontrar información y asesoría las 24 horas los siete días de la semana. Las personas suelen preocuparse por el estigma que acompaña los problemas de salud mental, así que son valiosas las herramientas que se pueden usar de forma anónima. Con estas medidas, los líderes de las empresas pueden ofrecer otro tipo esencial de apoyo: destacar que los problemas de salud mental, y los empleados que los padecen, son importantes.

Adaptado de “What Companies Can Do to Help Employees Address Mental Health Issues”, de Barbara Harvey.

No deje que una cultura tóxica desmoralice a su equipo

La cultura empresarial ejerce una poderosa influencia en la conducta de los empleados. En algunos casos, ese poder se puede volver tóxico y provocar que pongamos en riesgo nuestros valores y hagamos cosas que normalmente no haríamos. Tal vez no pueda cambiar una cultura tóxica usted solo, pero hay algunas medidas que puede tomar para aislarte de sus efectos. Primero, comprenda el tipo de entorno que necesita para ser eficaz —y feliz— en el trabajo. Pregúntese cuáles de sus valores se han quedado a medio camino, si se sientes sano y contento y si está orgulloso de su comportamiento frente a sus colegas. Enseguida, hable con sus compañeros de equipo sobre la cultura que todos ustedes quisieran tener. Pregúnteles que les parece importante en el trabajo y cómo han afectado su conducta las normas de la empresa. Luego hable de establecer y comprometerse a tener una “microcultura” de equipo basada en los valores compartidos por todos. Esa microcultura tal vez no resuelva los problemas más generales de la empresa, pero puede animar a los miembros de su equipo a resistir las presiones negativas que enfrentan en sus puestos.

Adaptado de “Keep Your Company’s Toxic Culture From Infecting Your Team”, de Annie McKe.

Establezca estándares saludables de trabajo para su equipo

Cuando los empleados se sienten constantemente ocupados, tanto que apenas tienen tiempo para respirar, disminuye su creatividad, su motivación y su satisfacción con el trabajo. Los gerentes deben encargarse de crear estándares saludables para sus equipos. He aquí algunas cosas que puede intentar.

Ponga el ejemplo: Deje que su equipo vea que toma descansos para almorzar, sales a tiempo de la oficina y trabaja de forma flexible. Y no envíe correos electrónicos ni otros mensajes por la noche: eso da la señal de que los empleados deberían trabajar a todas horas.

Planee el tiempo extra: Las investigaciones han descubierto que somos muy optimistas respecto de la duración de una tarea. Aliente a su equipo a apartar tiempo extra cada semana para terminar los proyectos faltantes. Esto ayudará a las personas a liberar espacio en sus listas de pendientes (y en sus cerebros).

Aumente la transparencia en torno a la carga de trabajo: Hable con los empleados sobre sus cargas de trabajo para tener una percepción más completa del trabajo que están realizando. Utilice lo que escucha para analizar si el equipo necesita más recursos o debería dejar de hacer ciertos tipos de trabajo.

Adaptado de “Preventing Busyness From Becoming Burnout”, de Brigid Schulte.