Los gerentes también tienen el mayor interés en integrar con efectividad a sus nuevas contrataciones. La inducción efectiva reduce dramáticamente el porcentaje de fracaso de los empleados, mientras eleva su compromiso y retención.

Entre más pronto los jefes comiencen a respaldar a sus nuevas contrataciones, mejor. El tiempo entre que alguien acepta una oferta y su primer día en el trabajo es un valioso recurso, que puede usarse para acelerar el proceso. Sin embargo, incluso si los nuevos empleados ya están en el empleo, hay formas para ponerlos en ritmo con mayor rapidez.

Por supuesto, el punto inicial es atender los “básicos de la inducción” como la documentación, el entrenamiento para cumplir regulaciones y la tecnología. Afortunadamente, la mayoría de las compañías hacen un trabajo razonablemente bueno con estos elementos.

En el trabajo más profundo de integrar a las nuevas contrataciones es donde comienza la verdadera labor de los jefes. He aquí siete formas clave de preparar para el éxito a los nuevos empleados.

1. Entender los desafíos de los recién contratados

La inducción es una de las transiciones más complicadas en el transcurso de la carrera. ¿Por qué? Porque las nuevas contrataciones, incluso si son profesionales experimentadas, no están familiarizadas con la empresa, carecen de relaciones establecidas y deben adaptarse a una nueva cultura. Los nuevos empleados tienen mucho por aprender y podrían sentirse muy vulnerables, incluso aunque externamente parezcan confiados.

Algunas personas podrían responder jugando a la segura y ateniéndose demasiado a lo que ya conocen; otros podrían sobrecompensar, comportándose como si ya lo supieran todo en lugar de hacer preguntas y averiguar cómo añadir valor.

Por eso es importante que los jefes le aseguren a las nuevas contrataciones que, en los primeros días, aprender es más importante que hacer.

2. Acelerar el proceso de aprendizaje

Cuando las nuevas contrataciones aprenden desde el inicio acerca de la organización y de su rol en ella, podrán lograr más en los primeros meses –que son críticos–. Para acelerar el proceso de aprendizaje, los gerentes deben enfocarse primero en lo que los empleados necesitan aprender en tres áreas principales. El “aprendizaje técnico” son conocimientos respecto a las bases del negocio, incluyendo productos, consumidores, tecnologías y sistemas. El “aprendizaje cultural” es acerca de las actitudes, normas de comportamiento y valores que contribuyen al singular carácter de la organización. El “aprendizaje político” se enfoca en entender cómo se toman las decisiones, cómo funcionan el poder y la influencia y cómo averiguar qué apoyo será el que más necesitarán.

Los jefes también deberían pensar cómo ellos pueden ayudar a los nuevos empleados. Esto incluye brindar personalmente la mejor información disponible y pensar acerca de quién más en el equipo está mejor ubicado para impartir lecciones importantes.

3. Hágalos parte del equipo

Aunque es posible que las nuevas contrataciones trabajen independientemente, es más probable que sean parte de un equipo. Hay mucho que puede hacer un gerente para ayudarlos a construir relaciones laborales efectivas con sus pares.

Asegúrese de que el equipo entienda por qué la persona ha sido contratada y qué rol jugará. También es importante que los jefes presenten formalmente a los nuevos empleados –a todos los demás – tan pronto como sea posible- y dejen en claro que se espera que los equipos ayuden a sus nuevos colegas a aclimatarse y avanzar en la curva de aprendizaje.

4. Conéctelos con las partes clave

Fuera del equipo inmediato de la nueva contratación, seguramente habrá otras partes interesadas que jugarán un rol importante en el aprendizaje y el éxito laboral de esa persona. Sin embargo, no siempre es obvio quiénes son.

Una forma simple en que los jefes pueden facilitar esas conexiones es elaborando una lista de nombres, con breves notas de cada uno, y haciendo presentaciones, en las que expliquen por qué es importante que se conecten. Revise con ellos un mes después, para asegurarse de que la red del recién contratado está tomando forma.

5. Déles dirección

Los empleados no deberían comenzar a trabajar antes de que los jefes definan expectativas claras. La orientación correcta ayuda a responder tres preguntas clave:

¿Qué necesito hacer? Los gerentes deberían definir las metas y tiempos que deberá cumplir el empleado, además de las medidas que se utilizarán para medir el progreso.

¿Cómo debería hacerlo? Los gerentes deberían ser específicos acerca de las estrategias que los recién contratados deben emplear para alcanzar sus metas, incluyendo qué actividades deberían priorizar o no.

¿Por qué debería estar motivado a lograrlo? Los gerentes deben comunicar una visión de lo que la organización está tratando de alcanzar, y ayudar a que las nuevas contrataciones vean la parte que jugarán para lograrlo.

6. Ayude a obtener victorias tempranas

Las victorias tempranas son una poderosa forma de que los nuevos empleados construyan confianza y credibilidad. Las personas que son nuevas en un trabajo y organización muchas veces intentan demostrar que pueden hacerlo todo y caen en la trampa de tratar de hacer de más, antes de tiempo, poniéndose en riesgo de agotamiento.

El trabajo del gerente es el de mantener a las nuevas contrataciones enfocadas en el trabajo esencial que deberían priorizar y orientándolas a formas en que puedan lograr avances rápidos en esas metas. Parte de ello implica enseñarles como “obtener” victorias de maneras que sean consistentes con la cultura de la organización.

7. Instruya para el éxito

Finalmente, los jefes que son serios acerca de la inducción no sólo brindan apoyo intensivo en el inicio y luego dejan a las nuevas contrataciones para que naden o se hundan. Toma tiempo que los nuevos empleados se integren plenamente y sean capaces de operar 100% autónoma y productivamente, así que es importante que los gerentes sigan instruyendo a su gente. Esto puede ser tan simple como agendar reuniones regulares de seguimiento hasta que no haya más de qué hablar.

También, cuando los gerentes ven en dificultades a las nuevas contrataciones, deberían intervenir. Es un error común el tratar a los recién contratados con demasiada gentileza, pensando que es mejor darles tiempo para ajustarse y que problemas iniciales, por ejemplo, de relaciones con sus pares y ajuste cultural, se resolverán solos. Esto fácilmente puede crear círculos viciosos en los que los empleados se entierren inconscientemente en agujeros de los que no podrán salir. Entre más persista una dinámica negativa, es más difícil revertirla.

Mientras los jefes aplican estas guías, deberían tener en mente que la “inducción efectiva” no solo se trata de ayudar a contrataciones externas. Los empleados que hacen movimientos internos pueden enfrentar desafíos que son incluso más difíciles.

Michael D. Watkins es profesor en el IMD.