¿Hay alguien en su equipo que quiere quedar bien? Esa persona hará lo que sea para obtener su aprobación, desde encargarse de todos los detalles de un proyecto en su lugar hasta ver su programa preferido de televisión. Si alguno de sus subalternos directos se concentra demasiado en tratar de impresionarle, tome algunas medidas para establecer ciertos límites. No le brinde más tiempo ni atención (aunque lo pida) y exíjale el mismo nivel de desempeño que a todos los demás. Si pasa demasiado tiempo reportándose y tanteando cómo evalúa su trabajo, ayúdele a tomar sus propias decisiones. También debe programar las reuniones individuales con cada subordinado y a quiénes recibe, de tal modo que ese empleado no monopolice su tiempo; esto tiene especial importancia si la gente de su oficina pasa a verlo a menudo para hablar de algo concreto. También, cuando sea posible, asígne a esa persona un trabajo con otros líderes y otros equipos. Esto le quitará presión a la dinámica entre ustedes y les dará la posibilidad de colaborar con otras personas.

Este consejo fue adaptado de “Managing an Employee Who Wants to Impress You All the Time”, de Liz Kislik.

¿Todos tienen la oportunidad de decir lo que piensan en sus reuniones?

Si desea que la cultura de su empresa sea más inclusiva, comience por la forma en que conduce sus reuniones. Algunos empleados no se sienten a gusto tomando la palabra en las reuniones o es probable que los interrumpan cuando lo hacen. Por eso, los líderes tienen que asegurarse de que todos se sientan aceptados. Envíe un correo electrónico antes de la reunión en el que invite a todos los asistentes a prepararse tanto para compartir ideas como para escuchar. Cuando llegue la gente, recíbala llamándola por su nombre y asegúrase de que todos tengan un lugar en la mesa. Dígales que pueden hablar con sinceridad y dar opiniones discrepantes sin temor a represalias. En el transcurso de la reunión, fíjese en quién habla… y en quién no. Si alguien no ha expresado lo que piensa, pregúntele a esa persona lo que piensa sobre el tema en cuestión. Y si interrumpen a alguien, actúe rápido: “Un momento, quiero escuchar más de lo que tiene que decir Alejandra”. Conducir las reuniones de esta forma, genera un espacio para que todos contribuyan y establece un nivel de respeto en todo el grupo.

Este consejo fue adaptado de “To Build an Inclusive Culture, Start with Inclusive Meetings”, de Kathryn Heath y Brenda F. Wensil.

¿Pierde la atención del público durante una presentación? Intente estas estrategias

Puede saber cuándo un público ha dejado de escuchar una presentación. La gente saca sus teléfonos y se reclina en su asiento, tal vez alguien incluso dormite. Si observa que esto sucede durante su charla, pruebe algunas técnicas para captar la atención de las personas.

— Camine por la sala: Eso hace que el público trate de adivinar a dónde irá después, lo que significa que sus ojos están enfocados en usted.

— Baje el volumen de su voz o haga una pausa: Desde luego que la monotonía no es muy cautivadora, ni tampoco el mismo volumen de voz todo el tiempo. Con el fin de volver a captar la atención, trate de hablar con suavidad para que la gente tenga que concentrarse para poder seguir el hilo o haga una pausa en el momento preciso para generar suspenso acerca de lo que vendrá después.

— Hable más rápido o más despacio: Cuando altera la velocidad, la gente lo nota. ¿Qué cambió? ¿Por qué esta parte suena diferente? Y eso significa que pondrán atención a lo que esté diciendo.

— Utilice una historia o analogía: Un ejemplo de la vida real puede ayudar a que la gente entienda su tema y se conecte con él, en especial si es un tema técnico.

Este consejo fue adaptado de “What to Do When You’re Losing Your Audience During a Presentation”, de Dorie Clark.

Dé prioridad al trabajo que le brinde una sensación de propósito

Todos queremos un trabajo con propósito, pero rara vez nos dan ese propósito. Depende de usted conectar lo que hace día a día con lo que tiene valor para usted; esto requiere de autorreflexión y esfuerzo deliberado. Escriba un diario con sus tareas y proyectos, y destaque cuáles parecen más satisfactorios (y cuáles son solo gratificantes en el corto plazo). Por ejemplo, ¿se siente satisfecho cuando hace presentaciones para clientes? ¿Da energía guiar y asesorar a empleados con poca antigüedad? Entonces, siempre que sea posible, dé prioridad al trabajo que coincide con sus valores. Si ayudar a otras personas a desarrollarse es parte de su identidad como profesional, considere la asesoría una de sus actividades semanales. Si el desarrollo personal es un valor fundamental, que se vuelva un ritual diario escuchar podcasts o tomar cursos en Internet. También hable con sus compañeros sobre la forma en que le está dando prioridad al trabajo con propósito. Escuchar acerca de los esfuerzos de los demás les ayudará a todos a concentrarse en lo que más importa.

Este consejo fue adaptado de “Why You Should Stop Trying to Be Happy at Work”, de Susan Peppercorn.

Cómo orientar a los empleados para que resuelvan problemas utilizando nuevos métodos

En ocasiones, los empleados se atoran en la resolución de un problema. Lo intentan una vez y, cuando fracasan, se dan por vencidos o lo intentan de nuevo, pero con el mismo método. Puede ayudar a que un subalterno directo enriquezca sus herramientas y considere nuevos métodos con asesoría. Comience por plantear algunas preguntas: ¿qué problema está resolviendo?, ¿qué le preocupa de ese problema?, ¿qué parte del problema frustra a otras personas? Su meta es hacer que la gente piense en la razón por la que sus esfuerzos no están funcionando. Repítales sus respuestas. Ya que entiendan por qué falla su plan de acción, pregúnteles qué más pueden intentar con base en lo que saben sobre el problema. Exhórtelos a pensar en el tipo de solución que tendría sentido para este tipo de problema. Recuerde que su función en este caso no es proporcionar respuestas, sino aclarar las preguntas que sus empleados están intentando contestar, motivarlos para que consideren nuevas posibilidades y ayudarlos a reflexionar sobre lo que han aprendido.

Este consejo fue adaptado de “To Coach Junior Employees, Start with 4 Conversations”, de Jerry Connor.