¿Es su hora para pasar de gerente a consultor?

Esos perfiles gerenciables también pueden resultar costosos, y las personas que los tienen pasan de ser piezas claves a estar en riesgo de despido. Ante este panorama, una de las respuestas es pasar de gerente a consultor.

Adrián Mora y José Matarrita son ejemplos de este fenómeno, cada uno con 30 años de vida laboral y rondando los 50 de edad.

Mora es ingeniero industrial, con maestría en administración de empresas y egresado del programa de alta gerencia de Incae. Su experiencia se concentra en consumo masivo, manufactura y cadena de abastecimiento, especializado en operaciones.

Matarrita es licenciado en Administración de Negocios, con énfasis en gerencia general. Su carrera corporativa se desarrolló en operaciones transnacionales, en cadena de suministro y con diferentes gerencias de servicio al cliente para la región de Centroamérica y Caribe.

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“Las tendencias del mercado han cambiado mucho. Empiezan a aparecer los millennials y también viene el desplazamiento por salario, porque nos empiezan a ver caros, o la misma edad, porque nos empiezan a ver viejos. Pero tenemos todavía mucho que dar”, afirmó Mora.

Ambos decidieron dejar de buscar empleo remunerado tradicional y más bien ofrecer su conocimiento y experiencia como consultores independientes, aunque según las necesidades de cada cliente, pueden ofrecer sus servicios como equipo.

En este proceso, sus principales retos han sido dos: fijar el precio adecuado para sus servicios y persuadir a los clientes más jóvenes para seguir sus consejos.

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Las personas gerentes convertidas en consultoras sirven como complemento a las empresas que han privilegiado la digitalización y la inclusión de talento joven. La experiencia les permite reconocer errores comunes, prever resultados adversos y plantear modificaciones operativas para alcanzar los objetivos.

Sin embargo, el ejercicio de una gerencia cuenta con privilegios corporativos que el consultor independiente no tiene, y eso se debe tener claro para sostener la decisión de cambio.

Otro tema desafiante es la capacidad para asumir la gestión comercial de sí mismo, es decir, de gestionar sus servicios como un negocio, y equilibrar esto con el espíritu de servicio que implica una consultoría.

Antonieta Chaverri, consultora y coach empresarial en temas de liderazgo, también resaltó la necesidad de conocer los puntos de dolor de las empresas en su área de experiencia, esto con el fin de presentar una oferta donde sepa de antemano que existe una demanda.

“Es indispensable que la persona conozca muy bien sus capacidades (habilidades, conocimientos y experiencia), para que pueda ofrecer servicios en los que tenga mayor probabilidad de éxito; no sólo por su expertise; sino porque tiene la credibilidad, la reputación y resultados que demostrar a los clientes”, explicó Chaverri.

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Mauricio Mayorga, doctor en Liderazgo Estratégico y máster en Comunicación, afirmó que cualquier persona con experiencia y una habilidad mercadeable, puede convertirse en consultor, pero el proceso implica una transición retadora.

Mayorga, quien también es profesor de liderazgo de Lead University, recomendó aplicar un autodiagnóstico con los siguientes pasos:

1. Realizar un inventario de habilidades y hacerse las siguientes preguntas: ¿qué tareas he realizado para mi empresa o clientes? ¿En cual industria? Por ejemplo, banca, educación, gobierno, organizaciones sin fines de lucro, etc. ¿Qué función he realizado? gerente, facilitador, técnico, etc. ¿cuál de todas he disfrutado más?

2. Identificar mis cualidades personales: soy una persona extrovertida, amigable, creativa, analítica, enfocada en la tarea, etc.

3. Definir el tipo de rol en el que se sentiría mejor: facilitador, coach, experto en un área técnica, estratega, administrador.

4. Hacer un estudio para conocer cuales habilidades están en gran demanda en el mercado.

5. Creer en sí mismo: como todo en la vida, al inicio las cosas cuestan y toma tiempo darse a conocer y que la gente confíe en uno en esta nueva faceta profesional. Así como un cliente puede llegar rápido, también puede pasar mucho tiempo y es en estos momentos en que uno debe creer que lo puede lograr. Es un asunto mental y de actitud.

6. Tener un fondo de ahorros que lo puedan sostener durante el tiempo de transición mientras se obtienen los primeros clientes y se generan los primeros ingresos.

Una transición exitosa puede generar beneficios de todo tipo. Datos de un estudio desarrollado por Eden McCallum y London Business School muestran que los consultores independientes muestran más satisfacción con su equilibrio vida-trabajo y que la brecha de género en remuneración disminuye: pasa de 28% en firmas tradicionales a 3% entre consultores independientes.

Además, un 90% de los encuestados afirma que la posibilidad de vivir fuera del drama y las tensiones corporativas compensa las desventajas de estar fuera del sistema de beneficios empresariales.

Cuatro retos

El cambio de gerencia a consultoría es posible para todos, pero implica disposición a enfrentar condiciones distintas. Entre las más críticas están:

Variabilidad en los ingresos. No se tiene un salario base ni salario fijo. Puede haber temporadas sin ingresos y otras de ingresos mucho mayores a los que está acostumbrado como gerente.

Picos de trabajo. Si bien una de las ventajas es la flexibilidad, puede haber temporadas de trabajo sumamente extenuantes por cantidad de proyectos y otras ociosas, lo que puede provocar ansiedad en algunas personas.

Sensación de pérdida de control. Normalmente los ejecutivos tienen poder de decisión y muchos están acostumbrados a tener la última palabra sobre su área de alcance. Los consultores tienen la responsabilidad de recomendar, pero no tienen la autoridad para ejecutar. Esto puede generar frustración.

Autosuficiencia. Los gerentes tienden a contar con colaboradores en quienes delegar funciones operativas, administrativas, de investigación o de generación de información y opciones que sean insumo para la toma de decisiones. La ausencia de estos elementos puede despertar no sólo la frustración sino sentimientos de retroceso y diálogos internos nocivos.

Fuente: Antonieta Chaverri, coach y consultora de liderazgo empresarial