Escuchar“En aquel momento, ni Amadeo ni yo, consideramos que debíamos ser el gerente general, ya que, analizamos la posibilidad de que, si alguno de los dos no brindaba los resultados esperados por el otro, se podría generar un problema familiar innecesario”.
De esta manera el actual presidente ejecutivo de Grupo Purdy Motor –distribuidor de Toyota, Hino y Lexus–, Javier Quirós, resumió por qué hace más de 20 años le cedieron la dirección ejecutiva de la empresa a una persona ajena a la familia.
Por su parte, Cuestamoras hace poco tenía a Manuel Zúñiga como director ejecutivo, mientras otros conglomerados aún confían en el liderazgo familia, como Monge y Montecristo.
Sin duda la decisión de Grupo Purdy Motor y Cuestamoras tiene resultados visibles, pero ¿es recomendable en todos los casos?
Santiago Dodero, de la Escuela de Negocios ADEN, explicó que conforme la empresa y la familia van creciendo la escogencia de un CEO ajeno es muy conveniente porque los ciclos de los negocios son cada vez más cortos y esto exige competencias profesionales diferentes para cada etapa.
“Es más sencillo cambiar a un CEO no familiar que a uno familiar”, agregó Dodero.
Asimismo, en caso de ser familiar, surgen intereses en conflicto en lo que lo emocional se mezclará con lo racional, posiblemente ocasionando conflictos de gobierno, societarios y familiares muy difíciles de resolver.
Mauricio Solano, experto en temas de gobierno corporativo de Deloitte, agregó que en las empresas familiares siempre va a existir un potencial conflicto entre atender los intereses de los miembros actuales de la familia y los intereses de las próximas generaciones.
Teniendo clara esa situación, en aquellas empresas en donde se toma la decisión de que el CEO no sea parte de la familia debe existir una autonomía y separación clara entre las funciones ejercidas por la junta directiva y las gestiones ordinarias a cargo de la alta administración.
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De hecho, algunas de las actividades que marcan el cambio de un gerente general que pertenece a la familia y uno que no, son las siguientes:
· El presidente de la junta directiva y el gerente general de la organización no deben ser la misma persona.
· El gerente general debe estar presente en las reuniones de la junta directiva en las que se le solicite estar.
· La alta administración actúa con los mismos principios de diligencia, lealtad y reserva que aplica la junta directiva.
· La gerencia debe rendir informes periódicos a la junta directiva sobre el desempeño financiero y operativo de la organización.
· La gerencia general será evaluada anualmente por la junta directiva.
· La remuneración total de la gerencia y equipo gerencial debe estar vinculada a los resultados, relacionando metas de corto y largo plazo.
En la práctica
Javier y Amadeo Quirós nombraron, en 1997, a una junta directiva con personas experimentadas en el campo de los negocios –no precisamente con conocimiento de la industria automotriz– y un gerente general externo.
Para estos hermanos, el escoger un CEO ajeno a la familia, les permitía mantenerse unidos pues si se equivocaban en la selección, la afectación sería para ambos, pero si más bien acertaban, los dos se beneficiarían.
“Hoy podemos decir dichosamente que no nos equivocamos en la elección”, destacó el presidente ejecutivo del conglomerado.
En ese momento escogieron a Jesús Castro, quien tenía amplia trayectoria en el sector turismo donde desarrollaba estrategias de negocio enfocadas específicamente en la mejora continua del servicio al cliente; un área en la que Purdy Motor quería mejorar.
Y, según la empresa, al mando de Castro –quien abandona el puesto en setiembre al acogerse a su retiro laboral– no solo avanzaron en atención a sus consumidores si no que este lideró la instalación del primer taller de ensamble HINO en Centroamérica, la expansión internacional del conglomerado, entre otros.
Con su partida, otra vez los hermanos Quirós apuestan por un gerente general ajeno a la familia: Silvio Heimann, quien hasta hace poco tiempo era el gerente general de Kimberly Clark para Alemania, Austria y Suiza.
Este fue seleccionado después de que el comité de talento de la junta directiva tomó en cuenta, entre otros, la capacidad para relacionarse con la junta directiva y la familia, su creatividad y pensamiento independiente.
Según el representante de ADEN, entre los casos más exitosos que ha analizado, ha sido cuando el CEO no familiar proviene de la misma organización en la que tuvo una carrera ascendente, ganándose la confianza y credibilidad de los accionistas familiares y de la organización.
Así ocurrió en Cuestamoras cuando escogieron a Manuel Zúñiga como su líder. Él se mantuvo por más de 20 años al lado de los Uribe, siete de ellos como gerente general del conglomerado (dejó la empresa en mayo pasado al argumentar que sentía agotado).
Desde su posición como CEO creó una compañía multinegocio conformada por las unidades de urbanismo, salud, energía y bosques; la cual tiene presencia nacional e internacional.
Luego de esta experiencia, Rodrigo Uribe, quien actualmente ejerce como presidente ejecutivo y presidente de la junta directiva del conglomerado, indicó a EF en junio pasado que su propósito es tener una empresa que perdure en el tiempo, y que para ello confía encontrar a una persona adecuada.
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EF intentó conocer más sobre la apuesta de Cuestamoras por un líder ajeno a la familia, pero indicaron que no contestarían las consultas enviadas por este medio.
Pese a que la posición de estas dos compañías ha sido acertada, otras empresas también han logrado ser exitosas teniendo un CEO perteneciente a la familia, entre ellas Grupo Montecristo y Grupo Monge.
Esa última empresa, por ejemplo, mantiene a Gastón Monge como CEO. Adicionalmente sus hermanos Alfredo y Carlos Federico son presidente y vicepresidente de la junta directiva del conglomerado, y su hermana, María José, lidera la Fundación Monge.
En el caso de Montecristo, la dirección ejecutiva es ocupada en este momento por Francis Durman. La firma tiene inversiones inmobiliarias, salud y entretenimiento.
Con esto queda claro que el hecho de que una empresa familiar tenga un gerente general de la familia no significa que está destinada al fracaso. No obstante, el incorporar a un “extraño” parece elevar las posibilidades de éxito.
