En tiempos de crisis y cambios acelerados en el ecosistema empresarial, el contar con talento idóneo para repensar y sacar adelante los negocios, se vuelve cada vez más un elemento de supervivencia para las organizaciones.

Aquellas competencias de gestión, ejecución y cumplimiento, podrían ya no ser suficientes ante nuevos competidores más cercanos y flexibles para satisfacer a los consumidores de bienes y servicios en un entorno digital y exigente con la virtualidad e inmediatez.

Las altas tasas de desempleo irónicamente no representan abundancia de talento, y más bien podríamos estar enfrentando serias crisis de escasez de gente con la perspicacia y agudeza que requiere nuestra organización para afrontar y salir airosa ante los constantes retos a los que se enfrenta.

Los departamentos o encargados de recursos humanos, y más específicamente de adquisición de talento, son los principales llamados a liderar las estrategias de identificación, selección y desarrollo de esos colaboradores que puedan convertirse en catalizadores de innovación y transformación de los negocios.

Con esta consigna en mente, a través del tiempo se han venido desarrollando técnicas para identificar las competencias organizacionales que distinguen a cada empresa, y partiendo de ellas, definir y operacionalizar las competencias clave para el éxito en cada una de las posiciones que conforman la estructura organizacional.

Aplicando procesos metódicos y ampliamente comprobados, se define el significado de cada una de las competencias críticas de éxito para la posición, así como los comportamientos asociados que debería mostrar el ocupante de la misma para ser exitoso en su gestión.

Posteriormente, se diseñan o adaptan instrumentos de evaluación que permitan identificar la presencia o ausencia de esas competencias, así como su grado de desarrollo mediante evidencias conductuales. Todo este intento de pronosticar el éxito en la nueva gestión del colaborador recién contratado se basa en el principio de que “la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura”.

Elementos a considerar

Sin embargo, en medio de estos esfuerzos por descubrir la clave del éxito en el desempeño de las posiciones clave de la empresa, surgen dos elementos muy importantes a considerar.

El primero de ellos es la conocida polémica acerca de qué es más importante buscar, si las competencias o la actitud de la persona. Se supone que, además de cumplir con los requisitos técnicos, de conocimiento y experiencia (“hard skills”) es importante buscar indicios sobre competencias tales como liderazgo, comunicación asertiva, resolución de problemas, enfoque al logro (soft skills).

Ahora bien, ¿a quién no le ha sucedido que piensa haber logrado la contratación ideal pero luego parece que la actitud del nuevo colaborador no es la más adecuada? Bien lo dice un conocido refrán: una cosa es “saber” y otra “querer”. O sea, a veces no basta con que la persona sepa cómo hacer las cosas y tenga la habilidad para realizarlas, sino que se requiere una buena y positiva actitud que le permita contar con la suficiente flexibilidad para adaptarse a los equipos, clima y cultura de la organización.

Los defensores de la “actitud” ante las “competencias” dicen que estas últimas se pueden aprender y desarrollar, pero la primera se tiene o no se tiene, pues está íntimamente relacionada con las características de personalidad, que son más estables a lo largo de nuestra vida. Lo malo es que no siempre contamos con el tiempo suficiente para esperar la posible curva de aprendizaje que requerirá el nuevo colaborador para aprender y desarrollar esas competencias críticas de éxito.

Dicho esto, pareciera sencillo argumentar que para las “entry level positions” es mejor seleccionar por actitud, y para las posiciones de mayor nivel jerárquico, es indispensable demostrar un buen desarrollo de las competencias clave para el puesto. Sin embargo, ambos aspectos parecen tener un peso importante en el éxito futuro del colaborador contratado.

El segundo elemento al que quisiera hacer mención es al concepto de “strategic behaviours” o conductas estratégicas que muchas empresas exitosas han incorporado en sus sistemas de reclutamiento y selección, así como en sus planes de capacitación y desarrollo o evaluación del desempeño.

Las empresas modernas incluyen dentro de su estrategia corporativa el competir generando una diferencia sustentada en su capital humano. Por esta razón, los comportamientos o conductas estratégicas fueron sumados a los objetivos organizacionales, así como a la definición de la misión, visión, propósito y valores corporativos.

Todos estos elementos, en su conjunto, constituyen el núcleo o ADN particular de cada organización, y deben representar la propuesta de valor que se ofrece al mercado: clientes, proveedores, colaboradores y otros socios de negocio.

Ahora bien, volviendo al tema de atracción del talento apropiado para los nuevos retos de cada organización, el identificar los comportamientos o conductas estratégicas, así como las competencias críticas, puede marcar la diferencia en el acople y éxito en la gestión del nuevo colaborador. Ambos elementos, que van más allá de únicamente cumplir con un perfil de requisitos formales, pueden pronosticar una carrera exitosa para el nuevo elemento contratado, quien podrá aplicar sus fortalezas en su trabajo del día a día.

Esto, a su vez, se verá reflejado en su compromiso hacia la empresa, ya que el factor de disfrutar y sentirse realizado naturalmente en un puesto de trabajo es hoy en día un elemento clave en la retención y desarrollo del talento, y forma parte de los principales indicadores de gestión estratégica en las organizaciones.

El determinar cuáles son los comportamientos estratégicos que queremos ver en nuestra empresa, nos permite transmitir a los colaboradores cuáles son específicamente esas conductas esperables y brindarles una hoja de ruta mucho más clara para que logren desarrollar una carrera exitosa y plena en la organización.

Desde la psicología, podríamos decir que todas las personas en el entramado organizacional deberían tener claros los comportamientos adaptativos o desadaptativos que esperamos ver o extinguir en ellos, según sea el caso. Obviamente, debemos enfocarnos en “walk the talk”, o sea, actuar tal como predicamos y dar el ejemplo claro de lo que se espera en la empresa. En este sentido, el aprendizaje por modelaje nunca pierde vigencia, y sigue siendo una herramienta poderosa para el desarrollo de nuestra gente.