Cambios en la demanda, reducción de ventas, problemas de liquidez, retos de distribución y gestión del talento son algunos de las circunstancias que obligan a las empresas a tomar decisiones inmediatas de negocio en tiempos del Covid-19.

Las empresas activan un modo de acción (reacción) y comunicación que, si bien está enfocado en resolver, se origina en el estrés, la necesidad de adaptación y el miedo. Ante el peligro y las crisis, quien no reaccione es probable que sufra graves consecuencias.

Sin embargo, las emociones relacionadas con la amenaza y el pánico, aunque son necesarias e incluso aliadas para enfrentar adecuadamente el peligro y las crisis, no son las mismas que se requieren para visualizar, diseñar y construir el futuro. La recesión post-pandemia, cuya dimensión aún no podemos estimar, demanda estrategias más agudas y mayor capacidad creativa para enfrentar los tiempos y condiciones venideras.

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Hasta hoy, la mayoría de las conversaciones empresariales se mantienen fundamentadas en el miedo, aún al más alto nivel, y así será poco probable que sean capaces de llevar el barco a buen puerto aunque sobreviva a la tormenta. Por lo tanto, es importante mantener abierta la conversación de futuro, identificar el norte, más allá de los golpes de timón que haya que dar para sortear las inclemencias.

No se trata de dejar de ser realista, pero sí de sentir y transmitir confianza y esperanza desde ahora, de lo contrario el equipo únicamente será capaz de hacer el recuento de daños. La esperanza no es cosa menor, mantiene a los seres humanos en movimiento y hace que crean que vale la pena esforzarse y sobrellevar la adversidad; por consiguiente, tiene una gran incidencia en la productividad, el compromiso y la resiliencia.

En todo caso, aún en el extremo de cierre de operaciones, el mantener la esperanza activa y la mente entrenada en buscar soluciones, ayudará a empresarios, equipos e individuos a reponerse más rápido en cualquier actividad que emprendan. Las conversaciones de futuro deben llevar a las organizaciones a pensar más allá de las limitaciones y a tener aspiraciones, considerando que la recesión a la que nos estamos apenas asomando, no tiene precedentes históricos recientes porque nace como una crisis humana y evoluciona a ser social y económica.

Preguntas claves

Cuando se habla de futuro, y para simplificarlo, debemos hacerlo al menos a dos plazos:

1. Futuro cercano: Busca cómo reestablecer las operaciones una vez pasada la emergencia. Para esto es necesario llevar un pulso muy actual del comportamiento de la economía, los clientes y consumidores y todos los públicos de interés. Es básicamente una conversación táctica basada en hechos y proyecciones, que invita a aspirar a salir adelante y que debe nutrirse de los criterios de todos los niveles organizacionales.

2. Futuro a un mayor plazo: Se trata de un diálogo profundo de la macro estrategia que garantice la sostenibilidad del negocio. Esta conversación también debe también ser aspiracional, pero, en especial, inspiradora. Traer esto a la mesa es mucho más difícil en tiempos de crisis y por eso, a continuación, trataré de explorar más, desde el contexto social actual hasta la vena del negocio:

El Covid-19, entre otros temas, ha puesto sobre la palestra la solidaridad, la empatía, la vulnerabilidad, la factibilidad –con evidencias concretas- de reversar los efectos del cambio climático. Además, está cuestionando la necesidad de consumo de la mayoría de los bienes, servicios y placeres que hay en los mercados desarrollados y emergentes; todo lo anterior, basado en el principio y derecho fundamental de la vida.

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Es decir, hay un movimiento del péndulo a alta velocidad enfocado en la interdependencia que va desde las necesidades básicas individuales hasta el bien común global, dejando en segundo plano -con algunas excepciones de liderazgo tóxico que caerán por su propio peso-, el ego, los intereses particulares, la sed de poder y reconocimiento y las relaciones sin sentido. Es difícil estimar cuánto de esto va a quedar en el inconsciente colectivo, dependerá de la profundidad de la crisis, pero sin duda el sentimiento de vivir desde lo esencial permanecerá en el aire por un buen tiempo y, ojalá marque un hito positivo en la evolución.

Todo eso, debe estar en la mesa de discusión del futuro de las empresas, desde el más alto nivel, pero, ¿cómo? Con preguntas como estas: ¿Cuál es y cuál debe ser el propósito y el impacto de la empresa en la “nueva” sociedad? ¿Cuál es la propuesta de valor que la organización ofrece al mundo? ¿Cuáles ventajas y habilidades competitivas tiene para enfrentar la nueva realidad? ¿Cómo colaborar con los grupos de interés, incluyendo la competencia, para satisfacer necesidades del mercado e incrementar participación? ¿Qué tipo de relaciones se debe tener con los clientes y otros grupos de interés? ¿Cuáles son las nuevas habilidades y conocimientos que se deben desarrollar?…

Esta conversación del nuevo modelo de negocio basada en las posibles nuevas realidades ayudará a capitalizar más rápidamente los aprendizajes organizacionales durante la crisis (y los anteriores), facilitará adaptación oportuna, establecerá las bases para la nueva cultura organizacional requerida, mantendrá un espíritu de lucha y dará un sentido superior a la organización en momentos en que hay sobrecarga de desesperanza y tragedia.

Todo ello tendrá impacto positivo, aún durante la crisis, en la productividad de los líderes y todos los colaboradores y la lealtad de los públicos de interés, y en un futuro, que esperamos más cercano que lejano, un impacto real en la sociedad. De lo contrario, ¿qué sentido tendría sobrevivir?

Recuerde, hablar del futuro balancea el pesimismo y la tensión con esperanza, actitud proactiva y una capacidad de respuesta superior.